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Guía metodológica para innovar con y desde las personas en las organizaciones


Nacho Muñoz

CEO en

Innovación Colectiva


Ay, las palabras. Cuanto manoseo reciben, y cómo van perdiendo poco a poco su verdadero significado. Si pones “emprendimiento” en google, aparecen en 0,60 segundos la friolera cifra de 65 millones de resultados. Y si pones  “innovación”, la cifra asciende a 111 millones de resultados, esta vez en algo menos de medio segundo. Sin duda, son dos palabras mainstream, a veces manchadas, en ocasiones mal usadas y, después de todo, necesarias en el paradigma actual de adaptación permanente a nuevas circunstancias, donde ofrecer singularidad genuina en el mercado cada vez es más complicado.

Entre todo este guirigay semántico, una nueva palabra se ha colado entre nosotros, como etiqueta para designar procesos de innovación con y desde las personas en las organizaciones. Sí, hablo del intraemprendimiento (187 mil resultados en 0,39 segundos… y creciendo).

Yo entiendo el emprendimiento corporativo, o intraemprendimiento, como una apuesta estratégica de las compañías por poner en valor todos el potencial latente del interior de la organización, más allá del desempeño vinculado a las responsabilidades y funciones de los puestos o posiciones de la propia empresa. Lo asumo como un proceso en el que individuos y equipos de una empresa conciben, diseñan y gestionan de forma colaborativa una nueva solución, iniciativa o modelo de negocio, alineados con la estrategia de la empresa.

Hasta aquí, nada que no hayas encontrado en otros posts o artículos al respecto. Sin embargo, merece la pena detenernos en algunos detalles metodológicos que suelen pasar desapercibidos y que pueden reforzar (o corromper) toda la estrategia.

🧐

Objetivo:

“Mejorar los resultados de la empresa a través de las personas, mejorando la satisfacción y (por qué no también) el orgullo de las personas por pertenecer a la empresa”

Este lema sencillito, descrito en forma de propósito, hace tiempo que lo utilizo como referencia al inicio de cualquier proyecto de consultoría. Mi intervención debe servir, siempre, para que de alguna manera se consiga equilibrar esta balanza. Y supone no olvidar jamás que ambos lados están interconectados: resultados económicos a partir de las contribuciones individuales y de los equipos, por un lado, y un entorno que facilite la motivación para contribuir, por el otro. Sin pasarse por ningún lado, sin descompensar.

Los proyectos de intraemprendimiento, cómo no, también han de acumular pesos bien distribuidos en ambos lados de la balanza. Colocar más en un lado que en otro genera tensiones desequilibradas, comparaciones acerca de los intereses verdaderos que existen detrás de estas iniciativas.

Sirvan estas preguntas y respuestas como guía de orientación metodológica para afrontar el diseño de iniciativas de emprendimiento corporativo:

¿Innovar desde la colaboración o desde la competición?

Esta sociedad del espectáculo que habitamos ha generado una inercia peligrosa en relación al intraemprendimiento: está provocando que las organizaciones asuman otros procesos parecidos que se producen fuera de las empresas, donde el jolgorio y las fotos para instagram priman casi tanto como los propios resultados de esos eventos.

A menudo observo cómo las acciones de innovación con los propios profesionales de la empresa se conciben como concursos, como auténticos festivales de emprendimiento, vinculando premios para los equipos ganadores y toda una narrativa ilusionante, al comienzo, pero difícilmente sostenible en el tiempo. Estos formatos funcionan bien en entornos donde participan emprendedores o universitarios, pero suelen fallar dentro de las empresas. Sobre todo, si lo que se persigue es crear una cultura de colaboración genuina. Hablo de hackathones diseñados para crear bancos de ideas, concursos de soluciones a retos corporativos o incluso laboratorios de emprendimiento… todos ellos con premios vinculados a los mejores proyectos creados o incluso con recompensas para sus participantes por el mero hecho de participar.


Un secreto: nosotros huimos de este formato. De hecho, corremos hacia delante y sin mirar atrás cuando nos piden algo así, cuando además pretenden que se convierta en la pieza principal de una estrategia de innovación participativa sostenible dentro de las empresas. En algún momento puede ser un buen accesorio, pero nunca un pilar de la estrategia.


Todo concurso genera competencia. Y sí, ya sé que la competencia puede ser sana. Pero comenzamos a hablar en términos que se alejan del propósito inicial: queremos provocar innovación a través de la colaboración, ¿no? Si en el diseño de la acción incluimos premios, se genera automáticamente competencia y, desde ella, se crean equipos competidores, no equipos colaboradores. Además, estos procesos finalizan con muy pocos ganadores (los pocos que reciben premios) y muchos perdedores (todas y todos los demás). Gracias por participar, cierren al salir.

“Pues nuestro proyecto era mejor que el que han premiado”. “A estos les han dado el premio porque fulanito forma parte del equipo”. “Seguro que cogen nuestra idea y la ponen en marcha, sin habernos dado el premio y sin decirnos nada”. “La próxima vez va a participar Rita”. “La cantidad de horas que hemos echado para nada”. “Me lo he pasado bien, pero no sé muy bien para qué sirve todo esto”. Así, hasta el infinito.

Que sí, que todo se puede matizar. Pero la realidad es que diseñar y poner en marcha una actividad que tiene un margen amplio para generar frustraciones, no solo es difícil de gestionar, sino que resulta bastante peligroso. Si no hubiera alternativas quizá no quedaría más remedio que trabajar en este escenario, pero la innovación con y desde las personas sí se puede llevar a cabo con otras estrategias genuinamente colaborativas y no competitivas.

¿Intraemprendimiento voluntario o exigido?

No todos las personas quieren salir de su rutina, de sus obligaciones vinculadas a su puesto de trabajo. No todas se sienten cómodas saliendo de sus espacios de confort profesional, donde las reglas, las herramientas y los objetivos están asumidos y son estrictamente para lo que esa persona está contratada. Por tanto no todas las personas de una organización hay que presumirle un rol de intraemprendedor, una actitud positiva para salir de sus lugares de control y para afrontar retos que representan mayores incertidumbres… y por el mismo sueldo.

El intraemprendimiento se activa con formatos sugerentes, no se exige. El diseño de las comunicaciones tiene que contemplar el respeto por quien no quiere participar, a la vez que provocar una inquietud genuinamente motivadora para hacerlo por parte de quien sí se siente atraído por formar parte de proyectos corporativos de este tipo.

El talento genuinamente emprendedor de las organizaciones existe. Claro que existe. En muchos casos es evidente, pero en otros no, porque andan escondidos, con inquietudes para poder demostrar algo más de lo que se le pide en su día a día, pero sin oportunidades para hacerlo. Participar en un proyecto de intraemprendimiento no puede ir asociado a privilegios e incentivos selectos para cuando vuelva a su puesto de trabajo. Más bien todo lo contrario. Fíjate en el mensaje que lanzamos en uno de los últimos proyectos de intraemprendimiento:


“iCoLab es un espacio de encuentro 100% voluntario. Si quieres, apúntate, Si no quieres o no puedes, ¡no pasa nada! Eso sí, alerta: si te apuntas te vamos a hacer trabajar. Y mucho. La colaboración va de eso, de explorar nuestra legítima inquietud por mejorar el entorno profesional. Y eso significa poner todas y todos de nuestra parte. ¿Qué te ofrecemos? Echar más horas de la cuenta, que te lleves a casa un run-run de las conversaciones que tengamos en las sesiones de laboratorio y, quizá, una incomodidad por poner horas de tu trabajo en esto, descuidando tus tareas cotidianas”


Este es un extracto de una campaña de comunicación que hizo que una proporción anormalmente alta de profesionales de la organización se acercaran a la iniciativa para ser parte de ella. Evidentemente también había otro tipo de mensajes más específicos para explicar en qué consistía el LAB, los objetivos, los formatos de trabajo, etc. El mensaje no es atractivo para profesionales pasivos o reactivos, pero sí es provocador para el talento genuinamente emprendedor, que se adhiere a esta iniciativa por motivación interna, no por la presencia de ninguna zanahoria.

La zanahoria es, sencillamente, que el individuo se sienta partícipe y observe mediante la evidencia que la empresa se interesa por sus aportaciones, consideraciones y propuestas. Que la empresa recoge de forma sistematizada y rigurosa sus ideas, que le facilita escenarios para pensar estratégicamente, que asume que su aportación es tan válida como la de los miembros del Comité de Dirección. Y sobre todo, que si se dan las condiciones de viabilidad oportunas, sus ideas son implementadas, haciéndole ver que es protagonista de la transformación y el avance de la empresa.

¿Intraemprendimiento facilitado o autodirigido?

Está feo que un consultor que facilita procesos de emprendimiento corporativo diga lo que va a decir, porque parece que se hace para vender. Pero no. Lo digo con total honestidad: los procesos participativos en una organización deben tener un equipo facilitador al frente, que diseñe acciones en las que ha de integrar realidades complejas inherentes a cualquier organización, a través de una metodología orientada al encuentro de los KPI´s que se definan al inicio. Y en este equipo conviene que haya personas vinculadas al negocio (cercanos a la estrategia corporativa), a las personas (conocedores de las idiosincrasias de las personas potencialmente participantes) y a las metodologías (expertos en metodologías y herramientas participativas y colaborativas vinculadas al intraemprendimiento).

Los perfiles vinculados al negocio aportan visión y acercan los objetivos estratégicos. Ofrecen información clave algo más reservada, saben cuáles son los desafíos y/o retos corporativos, ponen a disposición recursos (del tipo que sea) y actúan de enlace con la dirección de la empresa, si es que esas personas del comité no protagonizan este rol. Estos perfiles, además, ofrecen credibilidad a los participantes: “si está la dirección de la empresa en este proyecto, es que este proyecto es importante”.

Los perfiles vinculados a las personas suelen venir de “recursos humanos”, pero también pueden ser responsables de área o jefes de equipo. Son perfiles claves, porque conocen las problemáticas internas, los fallos de funcionamiento. Saben quiénes son los key people a los que hay que atraer sí o sí a participar, y también saben de las heridas que pueda haber abiertas en las relaciones humanas para que sean tenidas en cuenta en el diseño de actividades. 

Los facilitadores expertos en metodologías deben aportar claridad en un proceso cargado de incertidumbres, ofrecer herramientas adaptadas a cada situación y activar mecanismos inteligentes para reforzar al talento, alineándolo a la estrategia, a los desafíos y a las problemáticas existentes. Este facilitador actúa como director de orquesta, marcando el ritmo y el formato de las actividades a llevar a cabo, dirigiendo las sesiones participativas y generando informes que permitan a la empresa aprender de todo el proceso. Esta facilitación incluye saber gestionar el paso de la generación de la idea a la ejecución del proyecto, para que la iniciativa de intraemprendimiento no se quede bloqueada en la primera etapa del proceso generativo y, por tanto, permitir su puesta en marcha.

Los profesionales-participantes deberán autodirigir sus actividades para arrancar los proyectos de transformación o cambio que han generado durante el proceso de intraemprendimiento, co-liderándolos o delegando esa responsabilidad en otros. Este es el objetivo. Sin embargo, hasta ese momento la facilitación va a permitir que los equipos maduren sus propuestas en un entorno libre de riesgos, con herramientas y apoyos para su crecimiento, con una suerte de placenta que no solo los proteja, sino que les aporte los nutrientes necesarios hasta que puedan valerse por sí mismos.

¿Intraemprendimiento estratégico o puntual?

Sería un error lanzar una iniciativa de emprendimiento corporativo porque, simplemente, está de moda. El intraemprendimiento debe concebirse como un motor permanente de cambio e innovación que, gracias a la implicación de los propios profesionales, permite a las empresas enfrentarse a retos complejos de forma inteligente. La figura del intraemprendedor surge dentro de las empresas innovadoras como un sujeto activo y proactivo, dentro de un proceso que permite y anima a los empleados a iniciar, liderar y poner en práctica desde mejoras internas, hasta ideas radicales dentro de la organización en la que trabajan.


Poner en marcha acciones de intraemprendimiento supone que lo que se inicia no es una acción puntual, sino un proceso que conlleva varias etapas:

1. Identificación de desafíos.

Retos estratégicos que pueden ser problemáticas asociadas al clima laboral, a las relaciones humanos, o desafíos de mejora de procesos organizativos, orientados a mejorar la productividad interna; También son objeto de emprendimiento corporativo la puesta en marcha de nuevos proyectos estratégicos (por ejemplo: acciones para potenciar los ODS en la empresa), nuevos productos o servicios, o incluso nuevas líneas de negocio o nuevas empresas asociadas a la empresa “madre”. La variedad de propósitos para iniciar un proyecto de emprendimiento corporativo puede ser amplio. Y en cualquier organización siempre van surgiendo desafíos (retos, problemáticas) que al resolverse de forma colaborativa producen beneficios multiplicados, más enriquecedores que si se resuelven dentro de los despachos.

2. Campaña de comunicación.

El proyecto de emprendimiento corporativo se refuerza con un naming y una narrativa que habilite la captación del talento genuinamente emprendedor que reside en la empresa. 

3. Metodología de sesiones participativas.

Las actividades presenciales son fundamentales para crear pegamentos entre los participantes, a la vez que se provocan resultados operativos. No se trata de colocar una herramienta previamente funcional en cualquier entorno, sino adaptar acciones secuenciadas que permitan el logro de los objetivos propuestos.

4. Validación y transición.

Los proyectos que se generan hay que validarlos, aterrizarlos y convertirlos en planes de acción reales. Hay un proceso de transición, un momento zero que hay que respetar y facilitar, para que la puesta en marcha sea estable y consecuente con criterios de sostenibilidad del proyecto y sus propios integrantes.

5. Puesta en marcha.

Sin la puesta en marcha de proyectos vinculados al intraemprendimiento, la credibilidad de las acciones de emprendimiento corporativo disminuye. Pero no solo hay que poner en marcha esos proyectos, sino que hay que aprender, evaluar, corregir, aprender otra vez, avanzar… Es un proceso iterativo que no puede obviarse.

Intraemprendimiento: ¿para qué?

Nivel 1: intraemprendimiento para mejorar las relaciones humanas

Las soluciones que se generan en este nivel por los intraemprendedores representan iniciativas que están orientadas a resolver problemáticas o desafíos asociados a la motivación y/o el compromiso de los trabajadores con la compañía.


Los desafíos, que se definen con preguntas genéricas, suelen ser del tipo:


– ¿Qué actividades ayudarían a mejorar el clima de trabajo en la empresa?

– ¿Qué acciones se pueden poner en marcha para reducir los conflictos en las relaciones entre los compañeros de la empresa?

– ¿Qué actividades pueden llevarse a cabo para mejorar la motivación de los trabajadores?

– ¿Qué rutinas podrían modificarse para mejorar la calidad de vida dentro de la empresa?


Los laboratorios para generar soluciones en este nivel representan procesos participativos orientados a la aparición de iniciativas que generan implicación, motivación y compromiso, además de desarrollar habilidades, competencias y actitudes positivas hacia el propio proceso de intraemprendimiento.


La tipología de soluciones generada de los laboratorios de colaboración suelen suponer acciones de bajo impacto en la operativa, de coste simbólico en muchas ocasiones, pero de alto valor para los trabajadores. 


Nivel 2: intraemprendimiento para mejorar los procesos

Las soluciones que se generan en este nivel por los intraemprendedores representan iniciativas que están orientadas a resolver problemáticas o desafíos asociados a los dinámicas operativas de carácter interno: agilidad de procesos, solapamientos, déficits de comunicación intragrupo o entre departamentos…


Los desafíos, que se definen con preguntas genéricas, suelen ser del tipo:


– ¿Qué actividades ayudarían a mejorar la comunicación interna en tu entorno de trabajo?

– ¿Qué procesos de trabajo crees que son susceptibles de mejora, para conseguir más agilidad en el desempeño del servicio que se presta?

– ¿Qué actividades pueden llevarse a cabo para mejorar la productividad de tu departamento?

– ¿Qué ladrones del tiempo están suponiendo una barrera para ser más ágiles?


Los laboratorios en este nivel representan procesos participativos orientados a la reflexión de problemáticas, desafíos o retos organizativos que dan lugar al prototipado de soluciones potencialmente viables, normalmente en forma de “acción piloto” para validar, o bien como correcciones particulares de la operativa diaria.


La tipología de soluciones generada de los laboratorios de colaboración suelen suponer acciones que es necesario validar adecuadamente por la dirección de la empresa, sobre todo en aquellos casos que representan un cambio en el modo de llevar a cabo procesos que están actualmente estandarizados. En ocasiones, la puesta en marcha de correcciones mínimas suele ser suficiente para mejorar determinados procesos organizativos, con el beneficio de haberse generado la solución desde los propios profesionales y, por tanto, intervenir directamente en la motivación de los promotores.

Nivel 3: intraemprendimiento en valores (ODS)

Las soluciones que se generan en este nivel por los intraemprendedores representan iniciativas que están orientadas a mejorar el modo en el que la empresa se posiciona y desenvuelve en su entorno social o medioambiental.

Los desafíos que se pretenden resolver tienen que ver con problemáticas contemporáneas, de manera que las ideas y proyectos a generar se convierten en potenciales proyectos de Responsabilidad Social Corporativa e influyen de manera directa en el Employer Branding, ya que la participación y la colaboración se basa en valores y está dirigida a satisfacer una necesidad cada vez mayor de la sociedad: contribuir a “mejorar la sociedad que vivimos”.

Los desafíos, que se definen con preguntas genéricas, suelen ser del tipo:

– ¿Qué actividades promovidas por la empresa podrían ayudar a alinearnos con los ODS?

– ¿Qué acciones se pueden poner en marcha para mejorar la calidad de vida de personas dependientes y sus familiares?

– ¿Qué actividades pueden llevarse a cabo para promover valores entre los jóvenes?

– ¿Cómo podríamos reducir la huella de carbono, o de papel… en la empresa?

Los laboratorios en este nivel representan procesos participativos orientados a la generación de ideas y proyectos que resuelven problemáticas, desafíos o retos de carácter social o medioambiental y que dan lugar al prototipado de soluciones potencialmente viables, normalmente en forma de un proyecto que contempla actuaciones con una carga importante de comunicación corporativa. El interés de los participantes, sin embargo, normalmente residirá en el qué se hace y no tanto en el cómo se comunica, siempre y cuando sea respetuoso y coherente con el proyecto generado. En cualquier caso, el sentido de orgullo y pertenencia cuando este tipo de proyectos salen a la luz es inmenso para los que lo han co-diseñado.

Los participantes de este tipo de laboratorios asumen la complejidad de la puesta en marcha de las acciones a desarrollar. Tienen el reto de encontrar proyectos de impacto, interesantes y que aporten un valor añadido evidente, tanto para la sociedad como para la compañía.

Nivel 4: intraemprendimiento en comunicación

Las soluciones que se generan en este nivel por los intraemprendedores representan iniciativas que están orientadas a mejorar el modo en el que la empresa se conecta con su entorno, a partir de la estrategia de comunicación corporativa definida por la compañía.

Los desafíos, que se definen con preguntas genéricas, suelen ser del tipo:

– ¿Qué actividades podrían ayudar a mejorar la imagen de la empresa para atraer mejor al talento que buscamos?

– ¿Qué podríamos poner en marcha para mejorar la movilidad y el transporte de nuestros empleados?

– ¿Qué acciones se pueden poner en marcha para promover valores en nuestro entorno?

– ¿Cómo podemos pensar fuera de la caja a la hora de ser más atractivos para nuestros clientes?

Los laboratorios en este nivel representan procesos participativos orientados a la generación de ideas y proyectos de comunicación creativa, que resuelven problemáticas, desafíos o retos de comunicación estratégica de la compañía.

Nivel 5: intraemprendimiento para el negocio

Nuevos productos o servicios: las soluciones que se generan en este nivel por los intraemprendedores representan nuevos productos o servicios, alineados con los que ya existen dentro del modelo de negocio de la propia empresa.

Nuevas líneas de negocio: las soluciones que se generan en este nivel por los intraemprendedores representan nuevas líneas de negocio, que se salen del modelo de negocio de la propia empresa y que sitúan a la misma, por tanto, ante nuevos mercados y oportunidades .

Nuevas empresas: las soluciones que se generan en este nivel por los emprendedores representan nuevos proyectos empresariales que surgen de la empresa matriz, o del sector en el que opera, y en los que la empresa matriz puede formar parte en el capital social de la misma. Spinoffs, Spinouts o Startups son ejemplos de ello. Los participantes de estos procesos pueden ser tanto talento interno como externo de la organización.

Un ejemplo simbólico, pero revelador

En una ocasión, una multinacional tecnológica me pidió un curso de gestión del tiempo. Le respondí que igual tenían un problema de productividad… Propusimos y llevamos a cabo un laboratorio (iCoLab lo llamamos nosotros) en el que identificamos ladrones del tiempo que estaban afectando al rendimiento y propusimos acciones correctoras para solucionar las consecuencias negativas que provocaban.

De esos laboratorios, en el que participaron en distintos grupos el 100% de profesionales que trabajaban en esa sede, salieron 4 proyectos de cambio que se pusieron en marcha. Me detengo en uno de ellos.

Una de las problemáticas asociadas a la productividad se escondía en la disposición de la oficina: trabajaban en un openoffice, todos en una gran sala. Cuando alguien se levantaba al baño, o a beber agua, o a estirarse… acababa hablando con otros que se encontraba por el pasillo, o alguien que estaba sentado y concentrado en su silla, a quien interrumpía de camino al lugar de destino que tuviera. Se generaban ruidos y había interrupciones no solicitadas con más frecuencia de las deseadas. Y estos profesionales necesitaban concentración. No se hablaba de este asunto, porque estaba mal visto. En los laboratorios sí salió el problema a relucir. ¿Cuál fue la solución creada en el LAB por ellos mismos?

La creación de unos semáforos de cartón para cada puesto de trabajo, con una normativa asociada: rojo, no molestar a no ser que haya un incendio y tengamos que salir corriendo. Amarillo, solo los de mi equipo de proyecto pueden interrumpirme. Verde, soy un ser social y estoy abierto a la conversación. Había que estar unas horas al día en verde. La normativa era más profunda, pero dejo aquí solo unos retazos.

¿Qué crees que hubiera pasado si un día, desde dirección, aparecen con unos semáforos y le dicen a los trabajadores que a partir del día siguiente tienen que utilizarlo para reducir las interacciones sociales? El rechazo habría sido mayúsculo. Imagina…

¿Qué consecuencias tiene que ellos mismos hayan creado esa iniciativa? Pues que son propietarios de la solución, desaparecen las barreras al cambio, se activan procesos internos de aprendizaje para la puesta en marcha de la iniciativa y provoca, en fin, un sentido de pertenencia por la organización, ya que son responsables directos de las mejoras que pueden producirse, de las normas que les atañen a ellos mismos. Todo ello dentro del marco de la resolución práctica de un problema latente que no se atrevían a mencionar antes del laboratorio.

Este es un ejemplo tonto, pero revelador. Hay casos de un nivel de profundidad mayor. Desde cambios radicales en la operativa para ser más ágiles, hasta la creación de nuevos dispositivos de comunicación con el cliente para mejorar la experiencia de esos usuarios… 

Si le das poder al talento, éste te lo devuelve de forma inteligente con soluciones que de ninguna manera podrían ser tan enriquecedoras.