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Me gusta bastante utilizar en talleres de trabajo o seminarios con técnicos y directivos la metáfora del hipopótamo para describir el animal que mejor refleja las características clásicas del modo de gestionar personas en las organizaciones. Animal grande, pesado, lento, gris, predecible, con apariencia amable pero con conductas agresivas, que está casi siempre dormido y que, además, suele estar metido en el fango…

Es una provocación, claro, y son muchas las empresas que no tendrían por qué identificarse con este animal, por supuesto, pero de lo que trato es de activar la actitud humilde y comenzar a partir de ahí identificar las cosas que se pueden hacer mejor con los profesionales de cualquier organización.

Ya seamos como hipopótamos o como animales más deseables y atractivos, las nuevas circunstancias sugieren nuevos modos de hacer las cosas. Innovación, en definitiva. La renovación de herramientas y procesos de gestión en todas las áreas es una constante y, en este escenario, cambiar el modo de gestionar personas da entre pereza y vértigo. Renovarse o morir, susto o muerte. Si no hay tránsito en los modos de gestión, no parece que haya perspectivas muy halagüeñas…

Hay algunas palancas de cambio que ya están funcionando en aquellas empresas más competitivas y que son un estímulo para transitar hacia modelos evolucionados y adaptados. No son ganas de innovar por innovar, sino que las nuevas exigencias del personal con talento hacen que los modos de pensar la participación de los colaboradores en la organización tengan que variar hacia nuevos escenarios.

Veamos 4 acciones estratégicas a valorar:

• ¿Quién toma las decisiones importantes? Principio de subisidiariedad vs verticalidad en la toma de decisiones. En su definición más amplia, el principio de subsidiariedad dispone que un asunto debe ser resuelto por la autoridad más próxima al objeto del problema. En el caso de la empresa, cuando esa autoridad es un mando intermedio o un técnico cualificado, ¿qué ocurre? Son muchas las empresas que se les llena la boca de decir que sus profesionales son el mejor activo de la empresa. Pero eso sí, las decisiones las toman los jefazos, de arriba a abajo. Abrir procesos participativos para la toma de decisiones empresariales, para que sea el talento colectivo quien tenga voz y voto, cuesta. Pero no cuesta dinero, sino más bien un cambio de chip cultural, en el modo de hacer las cosas, que parte de la premisa de que las personas efectivamente son el mejor activo de la empresa y por lo tanto, lo más capacitados para resolver asuntos de su incumbencia. Y lo son, precisamente, por el principio de subsidiariedad: porque están pegados a los problemas, a la realidad. Su visión es clave para tomar mejores decisiones estratégicas. La realidad es que son muchas las empresas que consideran todavía a sus profesionales, incluso a los cualificados, los que tienen posiciones intermedias en sus organigramas y por tanto son posiciones clave para la organización, como instrumentos (“recursos”) para lograr fines empresariales diseñados de arriba a abajo por los que más mandan.
• ¿Cómo resolver problemas y articular cambios? Ocupantes de puestos de trabajo vs intraemprendedores. Identificar de forma colectiva desafíos y prototipar soluciones es una práctica habitual, afortunadamente, que se va instaurando como una palanca de cambio muy saludable en muchas organizaciones. Son muchas las empresas con las que estamos trabajando que ya reconocen el valor de los equipos de innovación interno. Bueno, llamémosle como queramos: equipos de innovación, grupos de mejora, comunidades de calidad y aprendizaje… La idea es que haya una selección de profesionales de distintas áreas de la empresa que, bajo una metodología de facilitación bien definida, se reúna periódicamente para detectar retos (adversidades, desafíos, problemáticas…) tanto de funcionamiento interno como de posicionamiento externo, para aterrizar y comprender esa oportunidad de mejora y, a partir de la activación de la inteligencia colectiva (para esto están las metodologías y herramientas de facilitación) surjan ideas interesantes, propuestas que acaben siendo prototipos de planes de acción para llevar a cabo. Es decir: practicar el hábito de innovar con una estrategia de participación y colaboración entre los profesionales de la empresa, considerando a los trabajadores auténticos intraemprendedores.
• ¿Cómo tener más y mejores ideas? Empresa estancada vs empresa laboratorio. Una empresa abierta a la innovación y la mejora continua se expone a la experimentación sin ataduras para ensayar formulas originales, dejando a un lado las respuestas memorizadas y atreviéndose a explorar en todos los frentes posibles. Una empresa laboratorio asume el error como fuente de aprendizaje, nunca como fracasos. Articula una estrategia que va más allá de sacar adelante los procesos de producción y venta, o de prestación de servicios. Innovar consiste en conocer bien que el cambio tiene que nacer de la incertidumbre, que se aprende desde la experimentación y el error, de la desviación y de la corrección del rumbo planificado, renovándose con cada prueba. El aprendizaje sucede antes, durante y después de cada proyecto, de cada acción, de cada intento. Revisar continuamente qué hacemos y cómo lo hacemos resulta imprescindible para conocer dónde se puede mejorar, para arrancar acciones que puedan aportar mejores soluciones. Y si nos equipamos, que sea pronto y que sea barato. Pero el aprendizaje de lo ocurrido ya nos lo llevamos.
• ¿Quién se encarga de innovar desde las personas? Departamento de RRHH vs consultoría interna. RRHH ha de dejar de ser un departamento al uso, una oficina en la que se “gestionan papeles”, el lugar en el que se tramitan altas, bajas y vacaciones. Todo el tiempo que transcurre moviendo papeles, tramitando informes, coordinando vacaciones, entre otras cosas, es tiempo que no se está empleando en hacer de RRHH un área estratégica de la organización. RRHH también ha de ser considerado como un facilitador interno, para el empleado y para la dirección. RRHH (o quizá como hacen ya muchos haya que crear una nueva unidad especializada, un nuevo nombre) ha de operar como si se tratara de un equipo de consultores que trabaja de forma permanente para la empresa, con el reto de modificar el status quo de los profesionales de la propia organización. Hacer consultoría interna consiste en ayudar al negocio con el despliegue de herramientas estratégicas, sí, pero también diseñando modelos de interacción con cualquier profesional, que sabe que puede contar con ese equipo para lo que necesite. Y qué mejor que ese equipo lo forme gente de la casa, que conoce el negocio y que tiene empapada su actitud con estas ideas.

Nadie dice que innovar sea fácil, ni mucho menos. Pero conocer las prácticas emergentes, las nuevas herramientas de gestión o, al menos, disponer de conocimientos sobre una forma diferente de hacer las cosas, tendría que ser un imperativo por parte de aquellos que se sientan en el puesto de dirección de cualquier empresa. Querer es poder. Poder es querer.